CIRCULO
DE CALIDAD
El círculo de calidad práctica
o técnica utilizada en la gestión de organizaciones en
la que un grupo de trabajo voluntario , se reúne
para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas áreas de
desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de
trabajo.
Las conclusiones y
resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad y
capacidad de decisión sobre su implantación, quienes las analizan y estudian,
decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos para llevarlas a cabo. Los
grupos se reúnen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y son
entrenados por personal competente (usualmente designados como facilitadores).
Estos equipos de trabajo,
originariamente llamados “Círculos de Control de Calidad” fueron introducidos
en los años sesenta por Kaoru
Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarlos, y desde
entonces, han representado un elemento fundamental de participación de los
trabajadores en las empresas que han implantado sistemas de mejora
continua.
Objetivos
de los Círculos de Calidad.
1.
Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo
recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
2.
Fortalecer el liderazgo de los niveles
directivos y de supervisión.
3.
Mejorar las relaciones humanas y el clima
laboral.
4.
Motivar y crear conciencia y orgullo por el
trabajo bien hecho.
5.
Concienciar a todo el personal sobre la
necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.
6.
Propiciar una mejor comunicación entre los
trabajadores y los directivos o gerentes.
7.
Dar a conocer los avances y obstáculos a
vencer para lograr una mejora constante.
CONCLUSIÓN
Los círculos de calidad
es una forma en que los trabajadores de una empresa pueden opinar sobre algún problema,
conflicto, etc., en el ambiente laborar, estos círculos pueden formarse entre
8-15 individuos aunque a veces pueden ser más miembros dependiendo del
departamento así ayudando a crear una mejor relación entre directivos,
administradores, obreros y empleados de la empresa tomando en cuenta que los miembros
que forman parte del circulo deben ser de un mismo departamento para poder
realizar en orden las ideas que conlleva ser miembro del mismo.
DIAGRAMA
DE
El Diagrama de
Árbol, o diagrama sistemático, es una herramienta de la calidad que permite
obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta
o resolver un problema.
Partiendo de una
información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el
grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor
detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una
meta general (el “tronco”) y se continúa con la identificación de niveles de
acción más precisos (las sucesivas “ramas”). Las ramas del primer nivel
constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también
son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las
ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de
concreción suficiente sobre los medios a emplear.
La utilización del
Diagrama de Árbol permite descomponer cualquier meta general, de modo gráfico,
en fases u objetivos concretos, así como determinar acciones detalladas para
alcanzar un objetivo.
CONCLUSIÓN
Los diagramas de árbol son una herramienta que ayuda a
desglosar un problema sin dejar de lado el objetivo principal al contrario es
para llegar a una meta deseada más práctico y fácil, es una herramienta muy
básica pero es de gran utilidad para resolver los problemas de alguna empresa,
también se puede utilizar en deportes haciendo estrategias deportivas para
tener un mejor desempeño.
AFINIDAD
El Diagrama de afinidad es
un método de categorización de la información creado por el antropólogo japonés
Kawakita Jiro en la década de 1960. También se denomina Método KJ o Team
Kawakita Jiro (TKJ) mediante el cual se clasifican varios conceptos en diversas
categorías y se agrupan los elementos que estén relacionados entre si.
Forma parte de las siete
herramientas básicas de calidad creadas en Japón en la década de los 70´ para
la resolución de problemas en el tratamiento y organización de la información
(brainstorming o lluvia de ideas) dentro de grupos de trabajo
empresariales que tienen como objetivos preferentes la gestión de la Calidad.
Suelen utilizarlo los
responsables de calidad y directores de proyectos de equipos de trabajo para
organizar posteriormente la información proporcionada en un brainstorming.
Proceso
1.
Expresar el problema
2.
Análisis de ideas
3.
Clasificación.
4.
Relacionar ideas (Causa-efecto)
Conclusión
Esta técnica es muy curiosa
para mí, a mi opinión es muy parecida a la técnica llamada circulo de calidad
ya que es la misma base, juntar un grupo
de personas en el cual todos opinan para llegar a un mismo objetivo con la
diferencia que en el diagrama de afinidad cada quien expone su opinión y el líder
agrupa las ideas en un papelito colocándolo en algún lugar como pared o pizarrones
para después cada quien hable de su punto de vista así exponiendo su idea para
mejorar.
TORMENTA
DE IDEAS
La tormenta de ideas (lluvia
de ideas o brainstorming) es una técnica de pensamiento creativo utilizada
para estimular la producción de un elevado número de ideas, por parte de un
grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un tema
que requiere de ideas originales.
La tormenta de ideas fue
propuesta en 1939 por Alex F.
Osborn, quien comenzó a utilizar un procedimiento que permitiera el
surgimiento de ideas creativas y originales como método de resolución de
problemas. Más adelante, en 1953, sistematizó su método creativo de resolución
de problemas.
Propuso un método destinado a
estimular la formulación de ideas de modo que se facilitara la libertad de
pensamiento al intentar resolver un problema. Éste consistía en un
procedimiento por el que un grupo intenta encontrar una solución a un problema
específico mediante la acumulación de todas las ideas expresadas, de forma
espontánea, por sus miembros.
Los principios para el
desarrollo de la tormenta de ideas son:
1.
La crítica no está permitida
2.
La libertad de pensamiento es indispensable
3.
La cantidad es fundamental
4.
La combinación y la mejora deben ponerse en
práctica
La creatividad y la
producción de un gran número de ideas es el elemento central de esta técnica.
El hecho de obtener un elevado número de ellas no parece influir negativamente
sobre la calidad.
Conclusión
La tormenta de ideas también
llamada lluvia de ideas es un método muy relajado donde un grupo de personas se
reúnen con ayuda de un pizarrón, para opinar sobre un objetivo específico al
principio de la sesión como mencione anteriormente una persona especifica cual
es el objetivo para poder comenzar a opinar y anotar en el pizarrón todas las
ideas que sean posibles en el menor tiempo dado estas ideas pueden ayudar al
mejoramiento del caso dado participando todos los miembros del grupo.
Diagrama
de Pareto
El diagrama de Pareto,
también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica
para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de
prioridades.
El diagrama permite mostrar
gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos
pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son
vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el
estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como
fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo
de la gráfica al principio del artículo.
Hay que tener en cuenta que
tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no es un proceso
lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de
los efectos.
El principal uso que tiene
el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de
prioridades en la toma de decisiones dentro de una
organización. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor
evitarlas.
Conclusión
Pareto es una herramienta que
analiza datos ampliamente es muy útil en buscar la causa principal del
problema, esta herramienta nos permite ver cuál es el problema mayor y así
establecer prioridades mejorando la calidad de la empresa, departamento,
negocio, etc. Esta herramienta es un buen elemento para la toma de decisiones. Es muy parecida al diagrama de Ishikawa.
5S
El método de las 5S,
así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa
cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión
japonesa basada en cinco principios simples.
Se inició en Toyota en
los años 1960 con
el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de
forma permanente para lograr una mayor productividad y
un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido
una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo
utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales,
centros educativos o asociaciones.
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JAPONES
Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke |
CASTELLANO
Clasificación y Descarte Organización Limpieza Higiene y Visualización Disciplina y Compromiso |
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BENEFICIOS
1.
la implantación de las 5s se basa en el
trabajo en equipo.
2.
los trabajadores se comprometen.
3.
se valoran sus aportaciones y conocimiento.
4.
la mejora continua se hace una tarea de
todos.
Conclusión
La 5 s en un método de disciplina y trabajo en
equipo esta herramienta fue creada en Japón para realzar la producción de una
manera ordena, constante y sin errores es
una técnica muy eficiente que si la llevamos correctamente llegaremos a un éxito
seguro consiguiendo una mayor productividad en diferentes caso como la
industria.
FMEA
El Análisis de Modo
de Falla y Efecto, mejor conocido como FMEA por las siglas en ingles de Failure ModeAnalysis
andEffects es una herramienta simple, versátil y poderosa que ayuda al equipo a
identificar los defectos en el proceso que deberían ser eliminados o reducidos.
La meta del FMEA es la de delinear los pasos del proceso que están en riesgo de
contribuir a una falla.
Mientras que el
enfoque de equipo en la etapa de Análisis era la identificación de los
elementos críticos que controlan la insatisfacción del cliente, con el FMEA se
tendrán beneficios adicionales que incluyen la habilidad para:
Documentar y darle
seguimiento a las acciones que se están llevando a cabo para reducir un riesgo.
1.
Identificar
los pasos que generan y los que no generan valor.
2.
Identificar
la variación del proceso causada por el personal o su entrenamiento.
3.
Mejorar
la calidad y confianza de productos y servicios
4.
Reducir
el tiempo y costo de desarrollo del producto.
Esta herramienta
requiere de la participación y experiencia de un equipo multifuncional para su
desarrollo, el FMEA es liderado por la persona que es responsable del sistema,
el producto o el servicio que necesita mejorar. Para cada paso del proceso, el
equipo debe de identificar:
·
Modos
de falla. Las formas con las cuales el requerimiento o el proceso puede fallar
para cumplir con lo especificado.
·
Causas
potenciales. Son las deficiencias que pueden resultar en un modo de falla. Las
causas potenciales son fuentes de variación y están normalmente asociadas a las
entradas clave del proceso.
·
Efectos
potenciales. Este es el impacto al cliente si el modo de falla no es prevenido
o corregido.
Conclusión
El FMEA es una herramienta para
poder analizar los riesgos en algún departamento basándose en los
conocimientos, experiencia delos miembros que se desempeñen en dicha empresa
esta técnica puede ser utilizada en cualquier producto o servicio
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